מאמר – סביבה מקדמת שייכות בארגונים

סביבה מקדמת שייכות בארגונים

ייעוץ_ארגוני_למאמר

בעשרים השנים האחרונות הפכו מושגים כמו WORK ENGAGEMENT (המתורגם ל”מחוברות” או “שייכות עזה”) ואזרחות ארגונית לנושאים המדוברים ביותר בתחום ניהול המשאב האנושי. כשמתייחסים למושגים אלה הכוונה היא ל”חיבור רגשי עמוק שהעובד חש למקום עבודתו וגורם לו להשקיע מאמץ מודע רב יותר בביצוע תפקידו”, דבר שיבוא לידי ביטוי בכך שהעובד יפעל על מנת למקסם את טובתו של הארגון, תוך התלהבות ומעורבות מלאה בעבודתו. מושג המחוברות (Engagement) נבדל ממעורבות (Involvement) או שביעות רצון (Satisfaction), שכן עובד מחובר מאופיין ב”ברק בעיניים” וברצון להגשים את עצמו בעבודה, ולא רק בצורך בפרנסה, יציבות, קידום והערכה. למעשה, מושג ה”מחוברות” כולל בתוכו את שביעות הרצון והמעורבות, יחד עם התלהבות, מרץ ותשוקה לעבודה.
תחושת השייכות, העומדת בבסיס תופעת המחוברות, הינה צורך בסיס המניע את חיינו: “אני שייך- משמע אני קיים”. על פי הגישה האדלריאנית, האדם, כיצור חברתי, מונע מתוך הצורך להרגיש שייך, הרי שתחושת השייכות מהווה צורך קיומי ובסיסי של כל אדם, כמעט כמו אוויר לנשימה. השייכות מהווה את הכוח המניע בחיים, ועל כן, האדם חותר בהתנהגויותיו למימוש הצורך בשייכות- קל וחומר, כאשר האדם חש שהצורך אינו בא על סיפוקו.
מחקרים מצביעים על כך שתחושת מחוברות הינה “מדבקת”- בארגונים בהם הייתה קיימת מערכת יחסים חמה בין העובדים והם נטו להתקבץ ולעבוד בצוות, תחושת השייכות הושפעה אחד מהשני והתעצמה. בנוסף, ככל שתחושת החוללות והמחויבות להשגת המטרות היו גבוהות יותר, כך הרגישו העובדים שהצוות נמרץ, מסור ושקוע יותר בעבודה. אולם מעבר לכך, נמצא כי מנהיגות חזקה היא אחד  הפרמטרים המשפיעים ביותר על רמת המחוברות הארגונית.
אם המבנה הארגוני הפונקציונאלי כולל בדרך כלל חלוקה ברורה של תחומי פעילות, תפקידים ותחומי אחריות, כגון  מנהל משאבי אנוש, מנהל שיווק, מנהל כספים וכדומה, הרי שכיום ברור שחלוקה מסודרת זו הכוללת הגדרות של מסגרות וגבולות, תורמת לאיכות חיים סבירה בעבודה ולתסריטי ביצוע מוגדרים מראש. ואולם, מול הבהירות והציפיות של מבנה פונקציונאלי זה, נדרשים ארגונים כיום לניהול מערכות ממשקיות מסוג אחר,  הדורשות מנהיג מערכתי, מנהיג שאינו סוחף רק את “ההולכים אחריו” אלא גם רותם את אלה אשר לצידו- מנהלים עמיתים, שותפים עסקיים וספקים. זהו מנהיג אשר יודע גם “לנהל כלפי מעלה” ולהשפיע על תמונת המצב וסדר היום של הממונים עליו- מנהיג שביכולתו ליצור מחוברות של הממשקים השונים זה לזה ולארגון כולו, ובכך למקסם את תפקודיהם.
מחקר חדש שלAon Hewitt , חברת הייעוץ הגדולה בעולם למשאבי אנוש, בדק אילו תכונות והתנהגויות הופכות מנהיג ל-  Engaging Leader המחבר את האנשים סביבו לארגון.
ממצאי המחקר הראו כי בבסיס, למנהלים המחברים יש שלושה  מאפיינים משותפים:
1. התנסות מעצבת בעברם: מנהל שלקח על עצמו בעבר אחריות למשימות קשות ולתוצאותיהן, ניווט בהצלחה במצבים לא ברורים ועבר תהליך של צמיחה וגדילה.
2. מערך אמונות ייחודי: למנהלים המחברים יש מערכת ייחודית של ערכים ותכונות אופי. הם מציבים לעצמם מטרות ורואים במנהיגות אחריות אישית ותהליך למידה מתמיד. אלו מנהלים הרואים חשיבות בקשרים, מערכות יחסים ואמון, ומסוגלים להראות אמפתיה ורוגע ברגעים של חוסר בהירות.
3. סט התנהגויות המשפיע באופן חיובי על הסובבים אותם: כלומר, המנהל- המחבר מתנהג באופן שמשפיע בצורה חיובית ומכפיל כוח על המחוברות של האנשים שסביבו.
מתוך שלושה מאפיינים אלו, מראים המחקרים כי התכונות הקריטיות שמופגנות על ידי מנהיגים, המביאות לרמות גבוהות של מחוברות עובדים הן:
  • גיבוש כיוון ומטרות משותפות
  • הפגנת אופי ויושרה
  • פיתוח ושימור של טאלנטים
  • יישום של ידע והפעלת שיקול דעת
  • אינטראקציה עם אחרים
אולם, אין להסתפק רק בעשיית הדברים הללו, ישנה חשיבות רבה גם לדרך בה מבצעים אותם. המחקר מראה שהמנהיג המחבר הוא “מנהיג קרוב”- נגיש לאנשיו, מפגין כלפיהם דאגה אמיתית ומייצר עבורם אפשרויות שונות.
המודל שיתואר להלן מבטא מרכיבים של שייכות ארגונית, ומבוסס על התיאוריה האדלריאנית, תיאוריות פסיכודינמיות וניסיון עשיר בליווי ארגונים ואנשים.
בבואנו להחיל את המודל לארגונים נרצה לתאר מודל שמביא בחשבון את הקונטקסט של הארגון: תכלית קיום, מבנה ארגוני, סביבה תחרותית, צורך לייצר מובחנות ובידול. בארגון, כשאנו מדברים על תחושת השייכות של הפרט, אנו מתבוננים על תוצרים של תחושת שייכות זו במונחים של תרומה, יעילות, הישגים גבוהים, התפתחות אישית וקידום והישארות לאורך זמן.
המודל מניח מספר ממדים משלימים המקיימים ביניהם יחסי גומלין ומהווים בסיס ליצירת סביבה ארגונית מקדמת שייכות. סביבה המאפשרת לפרטים בתוכה לחוש שייכים, ומכאן להיות במיטבם ולקדם את האפקטיביות הארגונית מבחינת יצרנות, פרואקטיביות, יצירתיות ומחויבות לארגון לאורך זמן – מבחינה רגשית (עמדות ודעות ביחס לארגון), קוגניטיבית (שפה של אנחנו, כוונה להשתייך לאורך זמן, להיטיב ולתרום) והתנהגותית (פעולה הלכה למעשה המבטאת שייכות לארגון).
המודל שיוצג מתייחס בעיקר למחוברות שבין ארגון ועובד. בהמשך יתואר האופן שבו המודל מתייחס גם לממשקים תוך ארגוניים וליחסי ארגון-לקוח.
הכרה בסובייקטיביות
היחיד הוא בעל תפיסה סובייקטיבית של מהות השייכות ושל הסביבה הארגונית. הכרה של המנהל במרכיב הסובייקטיבי, תוך זיהוי צרכיו הייחודיים  של היחיד הנובעים מתפיסה סובייקטיבית זו, הנה מרכיב בסיסי ביצירת תחושת השייכות של הפרט לארגון.
הכרה בסובייקטיביות משמשת כלי חשוב למנהל בהנעה ובחיבור של היחיד לארגון, מתוך הנחה שהתפיסה הסובייקטיבית מייצרת התייחסות שונה לפרטים השונים בארגון.
עבור כל אחד, או כל קבוצה על המנהל, או מנהל מש”א לבחון את הסוגיות הבאות: מהי עשייה משמעותית עבורו/עבורם, מהי הקבוצה הזו עבורי, מהי שייכות מבחינתי, האם זה בית? האם זו משפחה האם ממש לא ונדרשת הפרדה מול מעגלי החיים האחרים? מה יאפשר לי לחוש שייך? רצון להשתייך למועדון – מהו עבורי, עם מה או עם מי אני מזדהה פה?
הכרה בסובייקטיביות מהווה את הבסיס לארגון המקדם שייכות, היא זו שמאפשרת לנוע למרכיבים הנוספים במודל.
שאלות אבחוניות:
  1. מהי שייכות עבור העובד, מהי הקבוצה/ היחידה/ הארגון עבורו
  2. מה הוא צריך כדי להרגיש שייך
  3. מה התפקיד שלי כמנהל/ מנהל מש”א לאפשר לו
  4. מה התפקיד שלו – איך הוא נעשה פעיל ואחראי להשתיך
 
ייחוד
כשיש ליחיד תחושת מסוגלות גבוהה, טבעי ורצוי עבורו להתמודד עם אתגרים בכוחות עצמו. על המנהל לייצר הבנייה של המציאות עבור היחיד.
הבנייה שתאפשר לו חוויות של הצלחה, תוך הצבת יעדי ביצוע ריאליים ותפיסה מצמיחה של טעות,  שיחדיו יבנו את הערך העצמי של היחיד.
יצירת תחושת חוללות, מיקוד שליטה פנימי – אמונה של הפרט שהדברים תלווים בו ושיש לו בחירה.
בנוסף, חיבור תפקידו ותיפקודו של היחיד למשימה הארגונית. כלומר, שיש ליחיד השפעה ומשמעות עבור הארגון.
זאת, להבדיל מ”פינוק” ותלות יתר-מצב בו העובד שם דגש על מימוש זכויות (“מגיע לי”), תוך הימנעות ממאמץ ומיקוד שליטה חיצוני (“זה לא בשליטתי”, אצבע מאשימה).
שוויון ערך – אני מביא איתי משהו שמגשים את החוזקות שלי. יש לי ייחוד בתרומה לכלל. כך לכל אחד.
אדלר מדבר על התייחסות אופקית: להבדיל מהתייחסות אנכית, התייחסות אופקית מאופיינת בהתייחסות אישית של המנהל אשר באה לידי ביטוי בזיהוי היכולות הייחודיות של העובד וסימון האזורים לפריצת דרך של העובד-בהשוואה לעצמו ולתהליך הגדילה והצמיחה שלו, ולא בהשוואה לחברי הצוות האחרים.
קוהוט מדבר על התפעלות מהילד כמרכיב בסיסי להתפתחות מיטבית שלו. גם (ובעיקר) בבגרות, אנו עדים לצורך הזה של אנשים (נועצים, כפיפים, מנהלים, מערכות שלמות) להיות נראים ולהיות admired.
שאלות אבחוניות:
  1. האם המנהל/הארגון מזהה את היכולות הייחודיות של היחידים?
  2. האם הניהול מבטא גמישות או נוקשות (אפשר גם אחרת,רק ככה)?
  3. האם הוגדרו יעדים אישיים בהתבסס על יכולות ייחודיות אלה?
  4. האם מנגנוני הערכה מעודדים ביטוי של יכולות ייחודיות?
  5. האם הארגון מאופיין בדמיון גדול ((mini-me או בשונות גדולה?
אומץ, עצמאות ו’תנועה’
כשמאפשרים להסתכל על הפרט כיחיד – מהי שייכות עבורו, וכשרואים את הייחוד שבו, מתאפשר מצב קוגניטיבי רגשי של אומץ ועצמאות, שמאפשר עשייה תורמת ומימוש של הפרט את כוחותיו וכישרונותיו לתועלת הארגון.
כאשר קיימת תחושת מסוגלות וחוללות אצל העובד, נוצר אומץ ל”התנועע”, נוצרת עליה בתחושת המסוגלות ועמה עליה בתחושת השייכות, וחוזר חלילה-מעגל קסמים חיובי.
להבדיל ממעגל שלילי: תחושה של העדר שיוויון ערך, צמצום האומץ לפעול, ירידה בתחושת השייכות ובעקבותיה ירידה בתחושת השייכות וחוזר חלילה.
הכלים של המנהל להימנע מיצירת מעגל שלילי ולייצר אומץ לתרום מופיעים להלן.
שאלות אבחוניות:
  1. מה ניתן לומר על האנרגיה, התנועתיות של הפרט/מחלקה/ ארגון – האם נמצא במקום אפקטיבי (בין סטגנציה לתזזיתיות)?
  2. האם וכיצד מאופיינת הפעולה של הפרט בשינוי, השתנות, צמיחה, גדילה, התפתחות?
  3. האם הפרט/הארגון מאופיין בעשייה פורצת (התנסות בלעשות את הדברים אחרת, שינויים מותאמי סביבה פנימית וחיצונית, יציאה מאזורי הנוחות)?
  4. מאיפה מגיעה התנועה הזו – תגובתיות או פרו אקטיביות?
  5. לאן היא מכוונת – האם זו תנועה שמייצרת אינרציה, וסוחפת אחריה אנשים בארגון או מייצרת סחרור, בריחה, התנגדות
  6. האם מתקיימת הלימה בין תנועת המנהל, הארגון לתנועת הפרטים בו?
  7. מה טיב הקשר בין הפעולה והתנועה של הפרטים לבין תחושת החוללות, המסוגלות שלהם?
איחוד
המצב המשלים – כשהפרט חש במיטבו, “רואים אותי”, את הייחוד שבי, מכירים ומוקירים את הגישה הסובייקטיבית שאיתה אני מגיע, כשאני מלא אומץ ותנועה, הפן המשלים הוא הכלל שבתוכו מתקיימים הפרטים.
האיחוד הוא ביחס ל-. אחר שהוא גדול ממני, פוטנטי, שאני יכול to look up to.
בהמשך לקוהוט, לא רק האדם זקוק להיות admired, הוא גם צריך להעריך את מי שמעליו, הילד את ההורה, העובד את המנהל והארגון. יש כאן אנשים נפלאים שאני יכול לסמוך עליהם, יש מישהו פוטנטי שיגן עליי ויוביל אותי להצלחה.
העובדים מביטים מעלה ומחפשים את ה”מישהו הגדול” שהוא בר השגה. הם מביטים סביב ומחפשים את קבוצת השווים שאליה יוכלו לחוש גאווה בהשתייכות (“מועדון שאליו ארצה להשתייך”).
ביון דיבר על הדילמה שבין להיות ייחודי ולהשתייך – המודל מציע מקום שמצליח לשלב מבלי שהשניים יהיו מנוגדים האחד לשני: הבאת הייחודיות של היחיד אל הארגון – מה יאפשר את זה?
בנוסף, מתייחס היבט זה ליחסי תמיכה של הארגון/ ההנהלה אל הפרט – האם ניתן להישען עליו בימים קשים (כיצד הביחד מחזק את הפרטים שלו במצבי משבר במעגל האישי – חולי, אבדן, וכו’. וארגוניים – צמצומים, פיטורין {המפוטרים והנשארים} ירידה בהישגים הארגוניים)
שאלות אבחוניות:
  1. האם המנהל יכול להיות בו זמנית גם בעל אומץ להיות בלתי מושלם וגם מוערך עד כדי אידיאליזציה מרגיעה? או מה יש בהנהלה/מנהל שמשרה על היחיד בטחון ולרצון להידמות?
  2. באיזה אופן הארגון מבליט סמלי הצלחה ארגונים אנושיים כדי לייצר רצון להשתייך אליו?
  3. כיצד מאופיינת תחושת המסוגלות הארגונית? תחושה של עמידות ובטחון ביכולות הארגון?
  4. האם קיימים מרחבים/ פרקטיקות ארגוניות המאפשרים ליכולות הייחודיות של הפרטים לבוא לידי ביטוי בתוך הארגון?


 [gravityform id=”19″ name=”צור קשר – ייעוץ ארגוני”]

פעילויות אחרונות

סדנה בנושא שינוי הרגלים

אי אפשר להעיף הרגלים רעים דרך החלון, צריך ללוות אותם לאט לאט החוצה במדרגות”...

לאמן את הרצון

סדרת מפגשים על אומנות הבריאה וההגשמה.

משיחה “קשה” לשיחת “למידה”

כמאמנים, פעמים רבות אנו נדרשים לאמן על מטרת קיום שיחה קשה בעיקר במצב בו...

פרוייקט הכלה ושילוב בבתי הספר

תוכנית מכון אדלר ליישום חוק הכלה והשתלבות הינה תוכנית מאושרת ע"י משרד החינוך. התוכנית...